因为华尔街热衷于企业并购。绝大部分关注自己公司股票价格的管理者都知道这一点。另外，并购总是会为新一轮成本削减运动打开大门。管理费用需要合并；公司的设施需要进一步合理化；“非战略性”资产需要剥离。华尔街会注意这些令人愉快的新闻，因此对合并的狂热也一直持续。整合不同的文化是非常困难的，虽然说不是完全不可能的，但是这一事实甚至没能被纳入辩论的范围。

　　并非所有的短效主义行为都是错误的。许多面临新型竞争成者新型技术的公司必须削减成本以维持生存。而且，大公司之间的许多兼并也取得了良好的效果。但问题在于，这些以提高股票价格为目的的行动常常缺乏仔细的思考，他们对公司员工采取了“大屠杀”，并因此导致对企业文化的严重破坏。

　　另一个问题是缺乏对公司长远未来的考虑。对管理者来说，短效主义取向的心态往往是这样的：如果投资回报期太长，不足以影响到当前的股票价格，就不采取这种行动。这包括公司在员工、产品、品牌、顾客和供应商等方面的必要投资。但如果不进行这些长期投资，未来的乐观业绩便无从谈起。

　让我们思考一下这个例子：20世纪80年代初，当IBM推出个人电脑时，它使得个人电脑产业发生了翻天覆地的变革。但同时，它也铸下了公司管理者现在承认的几个大错。其中的错误是，IBM转而让微软公司（当时该行业中的一个新贵）为个人电脑提供操作系统。微软利用了IBM的短视，把自己打造成为现在可以吹嘘是世界股票市场上规模的一家资本公司。当IBM认识到自己的错误时，管理者为此做了些什么呢？他们削减成本——几乎比世界上任何一家大公司都要激进。

　　他们可以怎样做呢？当发现自己的错误时，可以立刻决策去投资开发一种自己的操作系统。这样就可以与微软公司展开竞争。然而，他们再一次与微软亲密合作，投入了大量资金试图开发一种新的操作系统标准( OS/2)。他们的意图是，在该公司传统的大型电脑业务和个人电脑的新世界之间实现平稳过渡。OS/2根本无法与微软公司的基本操作系统相提并论。随着视窗系统的发行，OS/2注定成为一项失败的软件投资。

　　那么对于一种能够与微软公司的产品进行竞争并且最终挤掉该产品的操作系统进行投资，是否可以取得成功？我们不得而知。实际上，许多人认为，IBM本身没有能力制造新兴的个人电脑世界所必需的软件。无论怎样，这种争论现在已经没有任何实际意义。在这场新一轮的竞赛中，IBM并没有进行必要的投资以展开竞争。如果IBM从微软手中夺回个人电脑操作系统的垄断，可能会发生什么事情我们永远不得而知。一种可能是该公司更像以前的IBM，即世界上最受尊重的公司。

　　这个例子并不是在贬低IBM的管理。当时该公司存在许多问题需要克服。而且，我们对于该公司最终决策时激烈的内部争论也并不知情。我们使用这个例子仅仅想阐明公司没有选择的那条路径。没有人知道如果该公司选择了另一条道路，它的未来将会怎样。在郭士纳被引入IBM并且掌管该公司之后，他制定的一个最重要的决策就是维持公司每年对研发的巨大投入。我们只希望这不是另一个“力度不足，为时已晚”的例子。