柯达公司还在承受来自富士公司的竞争压力，继上一次14000份解雇通知书的基础上，它宣布再度裁员16600名。在企业文化建设的过程中，随着富德龙公司(Fruit of the Loom)将生产转移到墨西哥，该公司决定削减2900个工作岗位——占其美国分公司员工总数的17%。波音公司，尽管它的订单记录还不错，而且最近为克服生产瓶颈进行了大规模招聘，还是公布了它将裁掉12000名员工的计划。通用汽车宣布，作为20亿美元结构重组费用的一部分，该公司有意进一步裁掉40000名工人。美国电话电报公司宣称它的目标是，在公司总部和核心长途电话业务部门裁掉另外5000个工作岗位（不久后又出台了一个进一步削减18000个工作岗位的计划）。联合银行(First Union Bancorp)最近收购了CoreStates银行，预期将在18000名雇员当中削减5500个工作岗位。

　　1988年以来，美国管理协会(American Management Association，AMA)针对自己的会员调查了有关精简规模的意图和行动。自1991年，对该调查作出答复的会员中，超过50%的会员每年都进行“工作岗位削减。美国管理协会于1995年进行了另外一顼单独的调查，95%以上的会员指出它们正在进行企业流程再造——想必未来一段时间里还会出现更多工作岗位的削减。有一个指标能够说明这些意图是真实的：1998年8月，CGC公司报告说，1998年上半年美国已经有321 217个工作岗位被削减，这一数字几乎等于1993年创下历史纪录的数字。成本削减的时代确实已经来临。不论是好是坏，未来的企业文化都不得不把这个因素考虑在内。

成本削减仅仅是管理者致力于提高公司绩效的一种可行性工具，除此之外还存在其他无数可能的手段，包括发明新产品，进入新市场以及开发新的分销渠道。虽然有大量证据证明，许多公司已经在探索甚至是积极地使用这些增效措施，但毫无疑问，20世纪90年代将是精简规模的十年。事实证明，这是到目前为止最主流和的管理动力。

　　为什么会这样？主要有两个原因。首先，作为一种增加利润的办法，在短期内削减成本比较容易，也更容易预测。开发新产品和进入新市场都非常困难也极具风险。其次，减少员工数量所导致的财务成本通常会被结构重组费用所掩盖，所以经常会被视为利好消息，而不是公司资产的损失，实际上后者才是真正的事实。当然，没有人会争论说的公司应诙承担额外的成本。如果公司能够在拥有更少员工的情况下继续成功运作（许多大公司显然打算这样做），那么对工作岗位的削减无疑是非常正确的。因此，这似乎是一个人们普遍认同的道理。如果人力成本是成本削减措施的副产品，那么何乐而不为呢？（我们后面将会讨论，为什么这种流行的看法是目光短浅的。）

　　毫无疑问，有些公司需要精简规模。其中包括那些曾经因为政策规定而占据垄断地位的基础服务供应商，例如电信公司。因为缺乏竞争压力，所以毋庸置疑，它们都产生了过度成本。这些成本应该减少（也包括人力成本），以使公司在竞争更激烈的市场中做好充分准备。竞争市场经常能促使这些公司为顾客提供更好的服务，也使它们对顾客来说更有价值，这一点并非巧合。