他们通常是基于生产线来组织团队，因为在企业文化建设上来说结构重组将生产线评估吹捧为明确行动的革命性方法的关键。随着项目组与现有的和传统的组织链条面对面交锋，它们可能会发现经营的不同途径，理论上如此。但是项目组安排中进行的最后一分钟的讨价还价，经常会导致理论和实践之间产生明显差距。政治联盟和行动纲领能够支配团队运作的理性和职能标准。

　　企业再造计划的早期是令人兴奋的。工作量非常大；人们的热情通常也处于顶点。管理层不断地关注和劝告能够激励那些甚至持最怀疑态度的团队成员。他们会做哪些工作？绘制流程图。企业再造计划的步是详细记录每一天的工作活动，对数据进行收集和分析，向管理高层呈送和传递陈述。

　　管理层完全意识到了如果企业再造在这个早期阶段失败将导致的危险，因此总是不遗余力地给予有力支持。在流程图绘制完之后，会采用头脑风暴法针对执行的核心程序进行干预。公司会成立各种团队，来评估重新设计工作流程的每一项提议。于是，新一轮高强度的数据收集和分析又开始了。

　　大约6个月之后，管理顾问开始急于量化工作流程重组可能带来的潜在的规模精简。我们可以预测到这个时机：在支付了6个月的高昂费用之后，即使是对咨询公司最信任的客户通常也会要求见到成果。

有职业野心的团队成员，通常跳进企业再造这行时尚中，并开始认识到这次计划的改变将导致在公司员工中分出获胜者和失败者。变革的这些发动者用不了多久就会决定把自己列在获胜者行列，因为他们可以声称自己是流程重新设计中的关键选手，他们可以把自己的名字放在那些使新工作流程顺利运行的美差上。那些缺乏职业野心的员工（有些人可能说他们无能或非常满足于现状）则努力便现有的组织和文化的损失最小化。

　　最终结果是不可避免的：团队成员中的政治家们在新组织里获得了的工作岗位；那些在堑壕战中缺乏技巧的员工发现他们在淘汰名单上。即使管理层意识到了幸存者所经历的残酷竞争，他们也会忽视或者忽略这一点，因为到了这个阶段，管理层已下定决心要看到结果。他们需要从这次耗资巨大的企业再造方案中大获全胜，以使自己能够面对股东或媒体。

　　詹姆斯?钱皮在1995年的书中写到，在他的公司（CSC索引咨询公司）研究的企业再造方案中，“高达30%的计划达不到那些基准（在计划开始时设定的目标）”。他进而补充说：“这种局部的变革并非我想要的那种。”其他许多研究企业再造现象的学生在他们对重组结果的评价甚至更悲观。来自各种研究报告的评估认为，高达50%～70%的们Ik再造计划无法实现它们的目标，甚至无法获得经营业绩的改善。

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