在企业文化建设上这种优先权的转变掩盖了其他能够改善财务绩效的战略。它使得曾经不过是海面上的一道涟漪转变成为一次真正的海啸。在最近的成本削减措施中，有一些属于必要的举措，其目的是重新赢得当今全球市场中维持生存所必需的竞争优势。但是，大量的成本削减措施并不成功，而且事后看来，可能也并不必要。公司采取的所有这些成本削减措施，实质上严重削弱了企业的文化凝聚力。

　　由于绝大多数的成本削减措施以公司员工作为目标人群，以限度地降低成本，因此，这些措施对精简规模的受害者来说可谓浩劫。同时，这些措施也影响到了公司的幸存者，因为他们不知道自己会不会成为被公司精简的下一个对象。公司在效率方面的获益能否抵消这些人力成本的代价？公司在成本方面空前激进的动作和措施，导致了文化的破碎和断裂，这种境况能否避免？强有力的文化能否再度出现，并成为获得卓越的财务业绩的有力因素？

　　人们对于成本的关注并把它视为一项优先选择的管理措施的历史，与现代管理的历史一样悠久。20世纪初，弗雷德里克?泰勒支持和拥护的“科学管理”，十分强调对成本的测量和理解。现代的管理咨询行业在20世纪20年代成形，早期的泰勒主义者，如麦肯锡运用泰勒的一些思想和理念创造了成本会计制度。随着世界经济从第二次世界大战的废墟中得以恢复，成本削减已成为一项很有特色的管理工具。整个20世纪五六十年代，美国和其他一些国家进行的成本削减主要集中在生产或者与生产有关的事项上，因为当时绝大部分的工人仍然从事的是蓝领职业。成本削减技术或实践美其名日“改善运营”，这在很大程度上受益于当时被称为“运营研究”领域的新发展。这种古老艺术的实践者，把《运营研究的原理及其在管理决策中的运用》一书奉为圣经，它由瓦格纳1969年出版。在20世纪六七十年代的绝大部分时间里，该书为管理者和管理顾问提供了成本削减行动的一个模板。

随着白领工人所占比例的增加，需要获得新工具以针对非生产型员工的成本效益。其中一项工具由麦肯锡公司一位名叫约翰?纽曼的咨询顾问开发出来。他的方法称为“管理费用价值分析”，指的是在当一家公司或部门不得不进行人员缩减时，提倡用一种专门的程序来决定哪些职能人员应该保留、哪些职能人员可以解聘。

　　诺曼的文章发表在1975年6月的《哈佛商业评论》上，这一时期的劳动力构成恰好由蓝领工人占主体转变为职员和会计占主体。管理费用价值分析声称，通过解聘不必要的职能人员，可以降低40%的成本。实际上，它只能减少5%～15%的人力成本。但这也足以使它在20世纪70年代末和80年代初成为一种被广泛使用的管理工具。这种方法的成功使得诺曼人选麦肯锡公司的合伙人。但是，它仍旧满足不了管理者对于更大程度的成本削减的渴望。