在实际上，这样的事情并没有发生（尽管1998年由美国电话电报和英国电信组成的合资公司宣称，将坚定不移地针对这块新兴的市场）。在企业文化建设上大多数电信公司的合并都在尝试打破市话和长话的割裂服务状态，并能够提供语音和数据业务。以市话和长话之争为例，我们发现篱笆那边的草总是更绿。这种现象能否转化成给顾客的服务便利还不得而知。

　　相比之下，语音通信向数据通信的转移则是真的。由于人们越来越依赖于互联网来获取信息和进行沟通，网络服务提供商（这里也意味着电话公司）就不得不进行调整了，比如说，要安装新的转换器来解决数据传输的“数据包长度”问题，还需要比古老的铜丝容量更大的介质来满足顾客对于速度的需要。一些公司把它们最近的收购解释成买进所必需的容量增长的方法。如果它们能像管理资本投资项目那样成功地管理收购，它们的目标可能会实现。

　　至于银行业，近来大量的收购都集中在了托管收购方的业务范围。就某些银行业务来讲，追求规模经营是有道理的。的处理就需要具备极大的规模，以至于在最近的银行收购狂潮之前的很长一段时间，有几个大玩家[比如花旗银行和通用电气资本公司( GE  Capital)]涌现出来主导着市场。

　　同样，在诸如全球托管之类的证券服务中，对规模的要求已经使得业内进行了大规模的合并。由于涉及面相当广的对于电脑系统和运营管理的投资需要分期偿付，这种合并已经从经济的角度证明了它的合理性。参与最近几次合并的银行家们打赌说，其他产品也会形成对规模的需求。抵押业务成了下一个主要考虑的对象。个人客户是否会选择这些新的“低成本服务商”还不得而知——特别是那些通常只在本地购买的服务。合并的大玩家们则在打赌：客户们将会这样选择。

总而言之，对合并而言形势还不太明朗。根据最近的研究，大多数合并失败了。仅仅使用非常个人化的或经过挑选的数据（从手观察得出），我们不难发现，失败往往发生在当公司跨越典型的文化框架进行合并时，正如我们在引言中总结的那样。例如，多年前我们见证了两起合并：

　　起是Wheelabrator-Frye公司和普尔曼公司(Pullman)的合并。

　　前者是20世纪80年代初由迈克?丁曼(Mike Dingman)和一些同事组成的男性集体，后者是美国中西部一家经典的赌注型文化的资本货物公司。你会看到两家公司的总裁会谈就像是参加联合国大会：他们的语言几乎不通。不用说，两家公司的融合很不顺畅，而且它们双方都已经从人们当前的经济视野中消失了（尽管那是另一个故事）。

　　第二起是密理博公司( Millipore Corporation)和沃特斯公司(Wa-ters Associate)的合并。

　　尽管它们都是在相关市场上运营的高科技公司，合并却并未带来预期效益。密理博公司的发展是浓厚的销售文化，它有着浓缩的努力工作／尽情的氛围，却一直没能把它的销售价值和实践技巧灌输到沃特斯公司那节奏缓慢的世界中。这既有文化的原因也有其他的因素：沃特斯是靠发明起家的（高压流体色谱仪和相应的外围设备是该公司的主打产品）。所以沃特斯公司的运营更像是赌注型文化的资本货物公司，与以销售为导向的快节奏的收购方相去甚远。密理博执行官们作出的快速决策，在沃特斯公司往往得不到良好的贯彻和执行。而沃特斯的执行官们精心考虑后作出的决策又往往不够及时，使得他们总是错过机会——这当然让他们的新主人很恼火。很快，密理博公司剥离了它新购进的那部分北务，因为无法使两个公司的文化很好地融合。文化被当作多大的问题来看待仍存有争议。

　　当然，也有其他一些收购取得了成功。一些最近的合并背后拥有强有力的理论支持，但我们仍需要时间来检验这样的推测是否准确。对于合并狂潮的解释如此错综复杂，说明必定还有因素在推动着合并运动。