文章导读：对于可口可乐公司、吉列公司、朗讯科技公司（美国电话电报公司以前的制造部门）、波音公司，以及像通用电气和ABB这类公司的动力系统业务来说，它们的市场40%以上在亚洲。因此，这些公司多年来一直致力于将它们的资源转移到世界上的其他国家，在那里，它们的产品拥有市场。

　　例如，ABB公司在20世纪90年代收缩了它的欧洲总部，减少了40 000名员工，而同时在亚洲增加了45 000名员工。其他公司，像吉列公司和可口可乐公司，致力于成为一家全球企业的时间是如此之长，以至于突然的人力转移根本不是一个问题。想要学会在一个全球化的世界里舒适生活的那些人，可以从这些先驱者身上学到许多东西。（他们还可以学到一些有关真正的全球业务的下降趋势的知识：由于经济问题破坏了公司在亚洲市场上占据的位置，作为应对，吉列公司最近宣布对公司员工进行一次大规模的削减。）

　　我们以吉列公司的企业文化为例。它每年的销售额近100亿美元，每年的净收入接近15亿美元，而且市场资本总额超过550亿美元，是世界上最主要的消费品公司之一。该公司自1901年在波士顿市中心的一个鱼市上成立之后，已经成为一支全球力量。在它的44 000名雇员中，有3/4在它的国内基地（美国）之外的地方工作。它的产品在世界上200多个家和地区销售。它在全球26个国家运营63家制造厂。步人全球化对公司来说并不是一件新鲜事。早在1905年，它就在伦敦开办了第个海外销售办公室；1906年在加拿大开办了一家刀片制造厂；在德开办了一家欧洲分销中心（该中心的销售范围扩展到了俄国）；在墨西哥开办了一家销售公司。这家新兴公司拥有这样的一个开端，它很早学会了如何在一种全球化的环境里运营，但是，该公司将它从中学到东西转变成真正有特色的一套管理行为却花费了许多年。

　如同戈登?麦奇本在《刀锋边缘》中报告的，吉列公司认识到，它花费了大约25年的时间来建设一支能够依照规定去国外填充全球新出现的工作岗位的员工队伍。该公司于1967年起动了个正式的外派服务计划；到20世纪90年代中期，至少400名经理参与了这个计划。不过，即使在这个计划发动之前，吉列公司已经很重视它的关键管理者的海外工作经验。该公司目前的总裁迈克尔?霍利，在他迈向公司管理者的道路上曾经在中国香港、加拿大、英国、哥伦比皿和澳大利亚工作过。另外，公司充满了拥有广泛的全球工作经验的管理人员。例如，在20世纪90年代中期，一位英国公民代替了一位墨西哥人，成为该公司在土耳其的业务主管；一位在瑞典出生的英国公民掌管着俄罗斯的业务，其管理团队由英国、阿根廷和美国经理（以及本土的俄罗斯经理）组成；非洲、中东和东欧的所有业务向一位住在伦敦的西班牙人报告。

　　吉列公司全球招聘和晋升政策的演变也不是一夜之间发生的。麦奇本详细描述了托尼?利维(Tony Levy)的职业生涯和影响力，他是使吉列公司的思维方式变得如此全球化的许多经理之一。托尼?利维出生于埃及的一个犹太家庭，很小的时候就随着他的家庭移民到巴西，在这里他几乎是通过偶然的机会进入了吉列公司，成为吉列公司巴西业务的销售经理。利维后来被晋升到英格兰、加拿大和波士顿总部的更高职位。1973年，他被派回巴西，成为吉列公司巴西业务的总经理。7年之内，利维将巴西的业务转变成一个几乎完全由当地人管理的业务。当他1l)87年成为吉列公司国际业务部门的主管时，他将自己的拉丁美洲业务部门从一个引进人才的“进口者”转变成一个向吉列其他部门输出管理人才的“出口者”。在巴西获得培训的管理者们在即度、俄罗斯、土耳其、中国或者公司需要他们的任何地方的业务部门，扮演了非常重要的角色。吉列公司并不要求它的雇员们在他们母国之外的其他国家转移：所有的转移都是自愿的。不过，直接参与这一冒险，即建设公司在全球任何角落的存在基地，已成为吉列公司文化的一部分。

　　在公司的基本结构中嵌入一种国际文化，是渴望在现代全球经济中取得成功的所有公司面临的挑战。普拉哈拉德和肯尼思这样写道：

　　今天的跨国企业中有多少准备让它们的200名管理者中30%～40%来自中国、印度和巴西？这种文化混合将如何影响决策制定、风险承担和团队建设？多元化将为别的管理者带来一个沉重的负担：清楚、明白地说明管理者期望的价值和行为，这需要对培训和社会化进行大量投资。随着来自不同文化的人开始在一起工作，对单一企业文化的需要也将变得更加关键。提供正确的黏合剂从而将公司凝聚到一起将是一个很大的挑战。

　　这是对公司的基本理念和企业文化建设的一个挑战。像吉列这样的公司，拥有多年在世界市场上的经验，已经学会了如何使国际文化成为公司正常生活的一部分。而对于其他绝大多数公司来说，这个过裎才刚刚开始。

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