在精简规模期间，大约有7 000个工作岗位被外包了。临时工和合同工，其中许多是临时填补空缺的接线员，从1980年的10 000名左右增长到1997年的21 500名左右。合同外包和重新界定很明显是英国电信公司结构重组努力的组成部分。

　　最重要的是，在企业文化范畴内所有的工作岗位都是在不依靠强制性遣散的情况下被裁掉的。英国电信公司把对个人的尊重放在公司核心价值观和信仰的名单上。CEO瓦兰斯对此非常坚决：这些价值观应该被遵守。因此，在“看不见血”的大屠杀中，员工还要承受被要求自愿走人的巨大压力。这导致了害怕和怀疑在公司内蔓延。另外，遣散条款强烈地鼓励50岁以上的员工提前退休。在这一过程中，属于这一群体的公司雇员遭受了一些最剧烈的裁员打击。

　　在情况乱作一团时，英国电信公司采取了一些步骤将自己定位为一个国际竞争者。1993年，该公司发起了“和谐行动”(Concert)，这是一次与其他几个合作伙伴共同发起的联合冒险行动。该行动聚焦于向全球范围内的大型跨国公司提供通信服务。1994年9月，英国电信公司宣布它购买了MCI 20%的流通股(outstanding stock)。MCI是在有利可图的北美市场上的第二大长途电话运营商。1996年11月，英国电信公司宣布了与MCI合并的计划。随后，当世通公司以一个高得多的出价对MCI进行投标时，该计划土崩瓦解了。

　　同时，英国电信公司发起了一系列联合行动，主要是在欧洲大陆。这使得该公司能够参与由欧盟布鲁塞尔总部预定的于1998年1月1日开始的欧盟电信市场自由化方案。1998年年中，英国电信公司宣布了它的一个计划，将它的国际业务与主要竞争对手美国电话电报公司的国际业务合并，组成一个新的联合公司。全球化已经到达了英国电信公司——虽然到1997年末为止只有不到5 000名雇员在该公司的国际业务部门工作。

　　概括地说，英国电信公司，虽然只是在一个高度竞争的行业领域中，运营的单一型公司，但它经历了20世纪80年代和20世纪90年代所有主要的、典型的经营危机和文化危机。

　1．价值观的再定位。因为民营化，英国电信公司被迫在它服务的利益共同体名单上增加股东。比绝大多数公司做得要好的是，该公司同时抵制了一种淹没其他利益共同体利益的强烈欲望——也就是说，顾客和雇员的利益。

　　2．精简规模。在连续的两次浪潮中，英国电信公司减少了so%以上的员工。在全球范围内，几乎没有成本削减者能够获得如此水平的功效。

　　3．合同外包。虽然外包是该公司精简规模战略中一个不那么占支配地位的组成要素，但英国电信公司仍外包了大量员工。这些员工绝大多数仍然在为该公司提供服务，但却隶属于一家不同的公司。

　　4．兼并。虽然该公司仍然没能实现一个大规模的交易，但它已经成为全球兼并游戏中的一个重量级选手。该公司的雇员毫无疑问已经被炎于公司兼并的讨论和近在眼前的交易所影响。

　　5．科技。采用先进的电脑科技是使得英国电信公司实现所需要的规模精简水平的一个关键因素。在该公司，几乎没有人不被这次技术革命所影响。

　　6．全球化。虽然还不是全球电信舞台上的一个主要选手，但英国电信公司仍然在坚决地朝着这个方面前进。在该公司，越来越多的雇员也因此而积累了在不同国家登台亮相的经验。作为像英国电信公司这样一家前公共服务的垄断者，进入全球市场对公司员工所产生的影响不应该被低估。

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