企业文化中较弱的亚文化的存在带给高层管理者的是真正的难题。他们应该遗弃这些弱亚文化，让它们萎缩直至最终消失吗？还是做一些事情来强化它们，让它们在企业非正式的名人榜上占据一席之地？这里，答案不可避免地转到一个硬性判断上——如果恢复了它们的繁荣和活力，它们可能给企业带来的价值。

　　一旦确定了弱亚文化的潜在价值，管理者就该考虑采取什么行动来树立它的信心和信任。对于大多数受到伤害的亚文化来说，它们所需的只是适当的但要体贴的关注。比如，几年前，一位电子行业的企业家成功收购了一家生产配套商用电子元件的公司。由于生产线的性质，这家被收购公司的运转受到接二连三的成本削减的影响。结果，其员工不仅感到沮丧，而且处于“二等公民”的地位。

　　在访问这家公司中的工厂时，这位企业家吃惊地发现，员工的停车场一片泥泞。这家工厂并没有获得成本效益带来的好处。甚至在还没找员工谈话之前，这位企业家就毫不犹豫地要求承包商新铺停车场、美化厂区，并引进其他一些设施，比如重新装修员工自助餐厅。这位企业家用于次访问的全部费用是10万美元，只是他用于收购价格的千分之一。但结果却是：员工士气迅速增长，他们转化成公司最忠诚和最可信赖的劳动力。

　　即使这些不大的开支，也可能获得预期的效果。根本问题是重新找到自信和信任。仅仅通过尊重受到打击的单元并给予它们持续的注意，就足以使人们相信自己是有价值的。虽然没必要消除所有的自卑感，但在使衰退的亚文化恢复文化信心上，它走出了步。

对于其他受损害的群体——它们对整个企业的贡献受到质疑，该怎么办？多年前，我们与波士顿附近的一家高技术公司沃特斯联营公司共事。那时，沃特斯公司出现了一个问题：公司的研发部门——以前公司所依靠的技术革新的源泉——失去了信心，而且公司的效率下降。由于高技术公司的存在离不开发明新技术的能力，因此，研发部门的这种状况并不是一个小问题。公司的文化领导人弗兰克?泽尼把研发部门改造成为叫做沃特斯实验室的独立企业。

　　他把整个业务都搬到离公司总部大约一英里的地方，重新给它确定新的任务。现在，它的使命就是代表公司的利益在革新方面想做什么就做什么。几个月内，这个部门取得了新的进步。它很快再度进行革新——其才干丝毫不亚于公司的初创时期。弗兰克，泽尼的这一文化解决方案受到人们的赞扬，随后，波士顿地区其他几家高科技公司也采用了这一方案。

　　不只沃特斯一家公司有建立独立的研发机构的想法，IBM的托马斯?沃森研究实验室和施乐公司的研究园区，都是类似的例子。但沃特斯的这种情形中值得注意的是，人们把这种想法看成是对特殊文化问题的针对性反应。其他公司认识到了泽尼的智慧，而且仿效了他的经验。

　　在某些方面，沃特斯面临的情况不同于当代公司。由于激烈的外部力量和不确定的管理实践，那时的沃特斯并没有分割成相互竞争的亚文化。它是一家兴旺的、高绩效的和广受尊重的公司。但是沃特斯所做的事情为试图复兴今天的经营文化的管理者提供了先例。如果某种亚文化，比如沃特斯的研发部门必不可少，而且对整个企业作出了重要贡献，人们就必须充分保证采取特殊措施来抢救它。