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　文章导读：《蓝色巨人：IBM的沉浮》一书有这样一段描写，郭士纳对美国运通公司的同事吼道：“那是我从没听说过的蠢事。你是一个傻瓜。滚出我的办公室。”他因此给人们留下的名声是：脾气暴躁的管理者，不关心自己对同事产生的影响。

　　这种名声（连同他是一名的财务官员的名声一起），将伴随他职业生涯的绝大部分时间。当人们重新讲述这个故事时，这一事件会被不断修饰：说书人夸大了这些故事情节以证明他们的观点。更糟糕的是，在他管理的公司企业文化中，希望进入职位的那些人会效仿这种行为。

　　在把英特尔公司建设成“经济帝国”方面，安迪?格罗夫的贡献比其他任何人都大。他要他的首席律师罗杰?博罗沃伊发起了两项诉讼，以帮助保护英特尔公司的专利技术。当他这样做时，应该对自己的偏执狂性格将影响到其他文化实践心知肚明：包括雇用私人调查员窥视当前员工的活动，或要求地方警察搜查前雇员的家。他的偏执性格（已经被可见的行动历证明）要比言语更响亮地表达了他对其他人诚实的信心。为了在格罗夫的英特尔公司出人头地，员工不得不采用类似的偏执狂态度。格罗夫最喜欢的一句话是：“只有偏执狂才能生存”。因而，这种价值观变成了一种美德。

　　经营历史中充斥着那些塑造了它们时代的非凡企业人物的故事。他们的公司里甚至更加充斥着这样的故事——这位“老人”，以及他的行动如何明确说明了成功所必需的条件。这就是文化的本质：员工观察而且复制这样的行为，他们认为这些行为是取得成功的必要条件。希望对文化产生影响的管理者必须认识到，在传达企业的价值观上——不管是对员工还是对外部世界——行动要比语言更响亮。

这是否意味着，需要管理超人来改变文化模式？当然不是。然而，人们需要的是，对能够转化成日常行为的、有效的、根深蒂固的价值观和信念作出真诚的承诺。如果你认为顾客优先（或他人优先）这样的简单承诺就能使公司利益化，那确实过于单纯了。在塑造企业文化的过程中，最困难的挑战是认识到你必须自始至终把你自己和你的信念展示出来；否则，你没多少希望去影响其他人。这里的两难困境在于：如果没有根深蒂固的、被一贯执行的坚定信忿，在文化的核心内容上就没有多少东西可以让大家辨认出来并进一步模仿。如果文化赢得了人们的心灵，并激励人们去追求他们最狂热的梦想（或者是你的最狂热的梦想），那么它就可以把单调的工作提升到更高的层次。

　　“你必须要有信念”（一直努力奋斗的专业棒球队中一位成功的替补投手的战斗口号）这一格言开始。我们可以把它转化为今天管理者的战斗口号，他们要登台亮相并展现迫切需要的文化领导力。

　　步，管理者必须向内探索以发现自己的信念和价值观。

　　第二步，他们要发现其他管理者和员工所信仰和坚持的东西。如果这二者存在不一致——在今天充满恐惧的、已成碎片的工作场所中，这种情况经常存在，那么第三步就开始了。

　　第三步是实施集体的自我反省过程，以查明或讨论出一套共享的核心价值观和商业伦理规范。文化包含了人们深层持有的信念，这些信念涉及“什么会带来成功和卓越”。

　　强烈持有和一贯执行的信念给予文化某种权力，以把人们的期望和绩效提高到真正非凡的水平上。如果没有这些价值观和信念，操纵文化的任何尝试都将失败。如果管理者试图重建本已脆弱的企业文化并重获卓越绩效，他们必须持有强烈的信念并愿意支持自己珍爱的价值观。这需要通过领导使人们足以相信那些可以激励他们的事情。为了复兴已经脆弱的企业文化，有许多事情需要去做。

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