在企业文化中这些职责的分配方式和达成一致的分配标准不仅是完成任务的方式，也是解决团体内部问题的方法。因为在外环境下解决问题所用的方法会成为内环境的“财富”，通常我们认同这种掌控结局的方式。高效的装配线是机械化的行为，对于这样的工作，组织会觉得关怀员工比给予员工福利更有效。生产经理的“地盘”是神圣的，即使这可能引起一些违背同一性和使命的组织行为。

　　改变组织结构和进程是很困难的，因为这么做不仅会牵连外界任务的效率和报酬，也与内部“财富”的再分配相关。同样，在组织内部改变奖金制度和职位分配制度可能也很困难，因为这样的改变会影响到完成工作的方式和完成目标的程度。基于这些原因，组织的分析报告日益成为社会技术的制度分析，完成任务的专业方法本质上是与内部地位、地盘、和职责制度联系在一起的。

　　总的来说，完成目标方式的文化假设形式，必然会涉及内部地位和同一性的问题，因此，对一个组织达成目标的手段及为此努力改变的问题进行分析显得更加复杂。行为规范是根据达成一致的方式建立起来的，很多人工饰物最终被看做是文化的外在表现。如果处在适当的位置，这些规范和模式就会成为员工安定下来的原因，也就是，持久的坚持。

　　外部适应一致性要考虑的最后一个重要的领域是，“当这个过程需要改变时我们要做什么以及如何去做出改变”。如果有信息表明团体没有达到目标，比如销售额下降、市场份额减少、利润降低、产品引进推迟、重要客户抱怨产品质量或发生类似的事件，那么我们要通过什么样的方法诊断和补救？

　　对于如何收集内部信息、如何使信息在组织的相应部门起作用以及考虑到新信息时如何改变内部生产过程，都需要达成一致。如果在信息收集和利用的周期中有任何一个环节没有达成一致，那么这个组织都是没什么效率的。

　　通用食品的生产经理运用市场调查来测定他们经营的产品是否满足销售和质量的目标，同时，超市里的销售经理通过商品在架子上放置的位置好坏，获取商店经理对于不同产品的反馈信息（因为放置位置与销售额有很强的相关性已经得到证实）。销售经理不断尝试将这些信息传达给生产经理，而对于更“合乎科学的管理”的市场调查，生产经理则往往不愿予以考虑，因此不知不觉中自己的工作绩效就削弱了，同样的情形在早期的DEC也发生过，关于竞争对手在做什么，购买经理了解得最多，因为他必须从对手公司购买一部分产品，但是他的信息常常被忽视，因为比起这些信息，工程师更相信自己的判断。

　　在企业文化中如果能将信息用在适当的位置，一个容易理解同时又能起到作用的地方，那么对于采取什么样的措施达成一致仍然很重要。例如，如果一种产品在市场上销量不好，组织是会解雇这个销售经理，再次审查市场策略，再次评估研究质量和开发过程，召集一个由很多职务组成的能从失败中找出学习经验的诊断小组，还是会像从地毯上拂去灰尘一样拂去失败，同时静静地给这个销售经理安排不同的工作呢？